"......bio je motor za pokretanje promjena!" - Hristina Funa, Director, SINPEKS

Više...

"... Vratio nam je vjeru u to da možemo ostvariti velike i značajne promjene!" - Karolina Peric. Direktorica, IMACO Systemtechnik - BIH

Više...

"... Antonioje uspio u tri mjeseca ono što smo mi pokušavali već tri godine..." Dejan Milovanović - AutoMilovanović

Više

"... dramatično nam je unaprijedio cash-flow..." - Edvard Varda, Direktor, Zoo hobby

Više...

Mnogi se možda pitaju što Antonio Zrilić sada kaže na cijelu ovu situaciju vezanu za blokade, pandemiju, nestašice materijala, rast cijena isl. – da li još uvijek zastupa mišljenje da treba optimizirati zalihe i sada kada oni koji imaju zalihe beru plodove u obliku starih cijena i mogućnosti isporuka dok konkurencija ima nestašicu i visoke cijene? Kao prvo, moramo raditi distinkciju između strateških i operativnih zaliha, kao i između zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Ali krenimo redom. 

Neki govore da je lean mrtav jer da su blokade i ostali poremećaji na tržištima i opskrbnim lancima od nabave do prodaje pokazale koliko je lean ranjiva strategija i izlaže kompanije i lance opskrbe nestašicama. Isto tako krive lean lance opskrbe za nestašice materijala, dok drugi sugeriraju da bi upravljanje zalihama manje striktno na neki način poboljšalo dostupnost robe. Oni zamišljaju da bi visoke zalihe uklonile nestašice, ali da pohlepni, kratkovidni poslovni ljudi drže zalihe niskima kako bi smanjili troškove. Zapravo, lean tvrtke su superiornije u osiguravanju da kupci dobiju ono što žele za razumnu cijenu i kada to žele. 

Phillip S Coles u svom članku Don’t Blame Lean Production Methods for Shortages kaže da zalihe nisu nužno niti dobre niti loše, nego ovisi... Član mastermind grupe (kojoj i sam pripadam) Art Koch kaže da su zalihe loše iz tri razloga: jer skrivaju probleme, odgađaju rješavanje problema i nagrizaju profitabilnost. Moje mišljenje je da su zalihe dobre (znam, ovo zvuči šokantno iz mog pera, jer oni koji me prate znaju da već preko desetljeća radim na optimizaciji zaliha 'po kućama'), ali (naravno da ima 'ali') u pravim količinama. 

Jedan od lean postulata kaže da zalihe treba držati na niskim razinama kako bi razni problemi izašli na vidjelo i kako bi se te probleme brže rješavalo. Naime, ti skriveni problemi nekada sadrže puno veće troškove od troškova držanja zaliha koji u doba niskih kamata i nisu toliko veliki. Problemi o kojima ovdje govorimo su neadekvatni dobavljači, nabava koja nema alternativne izvore, uska grla i neoptimizirana proizvodnja, neprecizne i neupotrebljive prognoze itd.

Oni koji se bave svježim proizvodima, kao i robom koja ima kratki rok trajanja, znaju kako upravljati trgovinama sa održavanjem niskih zaliha. To je bitno kako bi se smanjili troškovi kvarenja, ali i držanja zaliha općenito. Međutim, bez obzira na kvarljivost proizvoda, strategije niskih zaliha ne samo da smanjuju troškove, već mogu pružiti i druge koristi, uključujući povećanu dostupnost proizvoda. 

Još na drugoj godini studija student ekonomije nauči da je bolje držati zalihe u sirovinama ili poluproizvodima nego u gotovim proizvodima i to iz dva razloga: 

  • gotovi proizvodi su skuplji jer su u njihovoj cijeni uz sirovinu ugrađeni energija, amortizacija i ljudski rad, koji ako nemaju potražnju čine oportunitetni trošak jer leže na lageru. Isto tako, ako se dugo ne prodaju i prisiljeni ste ih otpisati, postaju stvarni trošak.
  • drugi razlog je što ste puno fleksibilniji sa poluproizvodima (iz jednog poluproizvoda se može napraviti nekoliko gotovih proizvoda) i onda se finišira onaj proizvod koji trenutno ima najveću potražnju. Na primjer, jedan klijent, čija je proizvodnja relativno jednostavna, ima 18 poluproizvoda od kojih može napraviti 97 gotovih proizvoda, koji onda ovisno o dužinama mogu imati dodatne varijacije.

Međutim, lean baš ne voli poluproizvode (on ih naziva proizvodnja u toku ili 'work-in-process') i potrebnu fleksibilnost stvara njihovim reduciranjem. Zašto je to tako? Odgovor je u tome da se tradicionalna proizvodnja oslanja na velike proizvodne serije i stvaranje ekonomije razmjera. Velike serije stvaraju duga vremena čekanja u svakoj fazi proizvodnje jer (opet prema tradicionalnoj proizvodnji) nije ekonomično često mijenjanje proizvoda (ili poluproizvoda) koji se trenutno proizvode, i dramatično povećavaju ukupno vrijeme proizvodnje. Kada se potražnja promijeni, dulja vremena izrade odgađaju proizvodnju artikala koji su tada traženi. Kako bi se smanjila vremena čekanja pribjegava se relativno velikim zalihama poluproizvoda između pojedinih faza proizvodnje. 

To je totalno suprotno onome što lean predlaže. Lean traži manje šarže (serije) koje onda smanjuju potrebu za zalihama između procesa i time vrijeme čekanja, povećavajući fleksibilnost. Proizvodnja boje ilustrira ovu strategiju. Umjesto proizvodnje velikih serija i zaliha svake boje, samo se bijela boja skladišti, a pigment se dodaje prilikom dobivanja narudžbe. Zalihe su niske; ipak željene boje imaju povećanu dostupnost. Proizvođači hrane koriste slične strategije i zadovoljavaju različita tržišta prema potrebi (pakirajući u omot sa odgovarajućim jezikom). 

Visoke zalihe definitivno vam zamagljuju pogled, ali i smanjuju vašu fleksibilnost. Lijek protiv 

događaja crnog labuda (nepredvidivih poremećaja) treba tražiti na drugoj strani, kao što su alternativni dobavljači ili materijali. Starbucks nabavlja kavu iz više lokacija u slučaju da jedno područje ima lošu žetvu. Aluminij je zamijenio bakar tijekom skokova cijena. Dakle, tvrtkama su potrebni fleksibilni lanci opskrbe, a ne visoke zalihe. 

Kada su prošlog proljeća počele blokade, bilo je slučajeva nestašice mlijeka dok se istovremeno mlijeko bacalo. Proizvodi su gnjilili u poljima dok su police bile prazne. Lanci opskrbe su bili puni, a krajnji kupci su osjećali nestašice. Te nestašice nisu uzrokovane nedostatkom zaliha, već nefleksibilnim procesima. Budući da se potražnja preusmjerila iz restorana na supermarkete, ti proizvođači nisu imali fleksibilnost za prelazak na različite vrste ambalaže potrebne za maloprodajni kanal. Imali su dosta, ali od "pogrešnih stvari".  

Prije dvije godine sam jednom klijentu predložio da zalihe podijeli u dvije grupe: strateške i operativne. Operativne zalihe potpadaju pod različite režime optimizacijskih strategija, dok za strateške zalihe treba primijeniti sasvim drugu strategiju. Sirovine, odnosno neke strateške sirovine spadaju u red strateških zaliha. Jedan drugi klijent je prošle godine nabavio dvostruko veće količine sirovine (aluminija) koji im je strateška sirovina, nego što im je bilo potrebno za proizvodnju. To su učinili kako bi poštovali ugovor sa dobavljačem. Ove godine kada je došlo do drastičnog rasta cijene svih metala i njihove nestašice oni su mogli relaksirano raditi planove proizvodnje i pregovarati znajući da imaju dovoljne strateške zalihe – Ovdje je naglasak na 'strateškim zalihama'.

Ipak i za strateške zalihe postoje određene granice i bez obzira što neki sugeriraju da, budući da je bilo nestašica, zalihe nisu bile dovoljne, problem s nepredvidivim događajima poput pandemije je što su nepredvidivi – i rijetki. Tako na primjer, gomilanje zaliha u slučaju katastrofe podrazumijevaju troškove održavanja, primjerice, šestomjesečne opskrbe predmeta poput toaletnog papira, koji bi bili tako visoki da bi tvrtke bankrotirale mnogo prije nego što bi se kriza dogodila. S druge strane, možda šestomjesečne zalihe spomenutog artikla ne bi bile dovoljne.

Kao što polica osiguranja osigurava od štetnog događaja i olakšava kratkoročne teškoće tako je i sigurnosna zaliha osiguranje od poremećaja i kratkoročnih porasta potražnje. Međutim, strategija zaliha nije samo kompromis između troškova i dostupnosti. Lean zahtijeva da sigurnosne zalihe stalno držite na niskim granicama razmatrajući stvarne varijacije u potražnji i proizvodnji, kako bi odredili optimalne sigurnosne zalihe na temelju potrebne razine usluge. Dakle, s jedne strane morate sami odgovoriti koja je razina usluge potrebna, a s druge uklanjati zastoje u logistici i proizvodnji koji dovode do potrebe za sigurnosnim zalihama. 

Lean nikada ne predlaže uklanjanje "potrebnih" zaliha, već samo "viška" zaliha. Lean tvrtke smanjuju varijacije u procesima koje stvaraju potrebu za sigurnosnim zalihama, kao što su kvarovi, ili mogu zahtijevati od dobavljača da se nalaze u blizini kao što to rade Dell i Zara. Zaliha se smanjuje tek nakon smanjenja potrebe za zalihama.

Dakle, imajte na umu da vam lean tehnike pomažu da budete fleksibilni i responzivni (sa nižim zalihama i kratkim serijama ne robujete određenoj potražnji), da ako smanjite varijacije u procesima možete preciznije predviđati što će se sljedeće dogoditi i kao što smo na nedavnom međunarodnom ekspertnom panelu na Supply Chain Summitu zaključili – Lean (vitko) poslovanje se ne smije konzumirati bez debele doze suradnje i odnosa sa partnerima. I na kraju, iako zalihe mogu biti korisne, lean je bolji - a od viška ipak glava boli. 

Zapamtite sljedeće

Zalihe su loše iz tri razloga: 

  • skrivaju probleme - kao što su neadekvatni dobavljači, nabava koja nema alternativne izvore, uska grla i neoptimizirana proizvodnja, neprecizne i neupotrebljive prognoze itd.
  • odgađaju rješavanje problema – kada ne vidite probleme onda ih niti ne rješavate 
  • nagrizaju profitabilnost – problemi koji se na vrijeme ne rješavaju prelaze u vidljive probleme u obliku troškova

Zalihe treba podijeliti u dvije grupe: 

  • strateške zalihe - treba primijeniti strategije očuvanja cijene i opskrbe (partnerstvo sa dobavljačima, odabir partnera u blizini proizvodnje alternativni izvori isl.
  • Operativne zalihe - potpadaju pod različite režime optimizacijskih strategija, kao što je održavanje sigurnosnih zaliha, češće naručivanje, alternativni materijali isl.

Da bi se zvali lean morate biti:

  • Fleksibilni – trebate moći raditi na različite načine (taktičke formacije), imati alternativne izvore i kanale isl.
  • Responsivni – lean(vitak) bez naslaga sala, ali sa mišićima kako bi bili pokretni i da vas niti jedna situacija ne može iznenaditi
  • Prediktivni – smanjiti varijacije u procesima kako bi mogli primjenjivati fleksibilne alate i moći brzo reagirati

 Ovaj članak je objavljen u Lider magazinu od 01.07.2021.