"......bio je motor za pokretanje promjena!" - Hristina Funa, Director, SINPEKS

Više...

"... Vratio nam je vjeru u to da možemo ostvariti velike i značajne promjene!" - Karolina Peric. Direktorica, IMACO Systemtechnik - BIH

Više...

"... Antonioje uspio u tri mjeseca ono što smo mi pokušavali već tri godine..." Dejan Milovanović - AutoMilovanović

Više

"... dramatično nam je unaprijedio cash-flow..." - Edvard Varda, Direktor, Zoo hobby

Više...

TOČKA PUCANJA 

Opskrbni lanci su osjetljive biljke koje trebaju stalnu pažnju i poboljšanja kako bi se održale na površini čak i kada ekonomija cvate. Kada dođe do recesije, tržišta se mijenjaju, a ekonomije tonu, opskrbni lanci postaju kataklizmičke biljke mesožderke spremne povući vas i vašu tvrtku u silaznu putanju. Tek tada lideri reagiraju i okupljaju timove kako bi počeli odgovarati na neizbježna pitanja, kao što su: 

  •  Ima li smisla prebaciti 10% naših narudžbi jednom od naših trenutnih dobavljača? 
  •  Trebamo li smanjiti marže kako bismo se prilagodili novouspostavljenim tarifama? 
  •  Bi li imalo smisla trošiti više na materijale nešto skupljeg dobavljača kako bi se održala razina proizvodnje? 
  •  Kako možemo nadoknaditi troškove ako maloprodajni prostor postane skuplji bez rizika od povećanja cijena? 
  • U kojem trenutku naš novčani tok prijeći u minus ako bismo nastavili sadašnjim smjerom tijekom recesije? 

Problem je što je tada već prekasno odgovoriti na ova pitanja. Nije da vam ne trebaju odgovori, nego niste spremni odgovoriti na njih. Prije nego što dođe do toga, morate shvatiti što je potrebno da im odgovorite. Koje podatke trebate? Koje ćete projekte morati staviti u drugi plan da biste ih pogodili? 

To je trenutak točke pucanja,  trenutak kada stres slomi kičmu vašeg lanca opskrbe i sve postane hitno. Ali nije trebalo biti tako. Samo ste trebali biti spremni. Samo ste trebali disruptirati lanac opskrbe. 

PREVENCIJA JE NAJBOLJI LIJEK 

Stvarno?!. Vrijeme za disrupciju lanca opskrbe bilo je mjesecima ili godinama prije recesije. Trebali ste povećati troškove dostave za nekoliko postotnih bodova ili nekoliko dodatnih centi. Smanjiti marže. Zamijeniti dobavljače i/ili povećati količinu opskrbe u odnosu na onu koja vam je bila potrebna prije. Zatvoriti skladište na nekoliko mjeseci…

Možda mislite, „Ali sve bi to poremetilo moj lanac opskrbe! Bilo bi nam gore prije nego što je recesija uopće pogodila.“ I bili bi u krivu. Imali bi mjesece ili godine da se pripremite za ono što će se dogoditi. 

Recesije samo čekaju. Poremećaji se mogu dogoditi svakog mjeseca - Donijet će se novi zakoni, povećati porezi, donijeti carine, oscilirati cijene, potražnja će pasti, a vaš lanac opskrbe bit će prisiljen učiniti ono što je uvijek prije činio – reagirati na probleme koji su pred nama. I to je problem, jer reaktivnost nije dizajnirana za pobjedu. Otpornost jest.

KAKO IZGLEDA OTPORNOST 

McKinseyjeva studija pokazuje kako su tri vrste tvrtki - otporne, neotporne i S&P 500 - prošle nakon recesije 2008. Za svoju studiju, McKinsey je indeksirao ukupni povrat tvrtke dioničarima (total return to shareholders - TRS) na 100, a zatim mapirao kako su nastupali tijekom svake godine tijekom i nakon recesije. I rezultati studije ne izgledaju dobro.

Kada je recesija udarila, neotporne tvrtke odmah su zaronile i trebalo im je gotovo deset godina da se oporave. Velikim, S&P 500 organizacijama trebalo je pet godina da isplivaju na površinu, a još godinu dana nakon toga da narastu. Oni su ti koje većina tvrtki pita za savjet o tome kako voditi posao. 

Međutim, tu su i otporne tvrtke. S njima se dogodilo nešto izvanredno. Vratili su se u normalu i počeli pokazivati znakove rasta prije početka oporavka. I ne samo to, nego su, kao kolektiv, objavili TRS od 150% već tijekom recesije. 

AKCIJSKI PLAN 

Tvrtke koje su napravile brzi oporavak imale su prednost koju nitko drugi nije imao. Planiranje i analitika. Transparentnost i granularnost. Znali su od početka kakve poteze treba napraviti prije konkurencije. Njihova operativna izvrsnost ne samo da je spriječila velike gubitke, već im je pomogla da rastu kada su se svi ostali borili da vrate svoj TRS u normalu. 

Ono što su učinili nije bilo magično, reakcionarno ili trulo. Bio je analitički, proaktivno i automatizirno. Digitalizirali su podatke, analizirali ih i podijelili odjelima. Utvrdili su rizike i ublažili ih diversifikacijom opskrbnog lanca. Razvili su planove za nepredviđene situacije nekoliko koraka unaprijed i izvršili ih prije bilo koga drugog. 

Pobijedili su demokratizacijom podataka, automatizacijom repetativnih procesa i osnaživanjem timova da troše vrijeme na rješavanje najvećih problema i najtežih izazova s kojima se suočava njihova organizacija. Svaki dobavljač, proizvođač, distributer, skladište, dostavljač i još mnogo toga bio je na istom putu. 

Da bi bili otporni, svi uključeni u vaš lanac opskrbe moraju biti u mogućnosti odmah dobiti podatke. To se ne može dogoditi kada je pohranjena iza zaštićenih zidova koji zahtijevaju tjedne kako bi dobili pristup ili za IT za obradu. To se ne može dogoditi kada su vaši podaci pohranjeni u PDF-ovima i slikama koje još uvijek treba pretvoriti u skupove podataka koji se mogu analizirati. 

Dok provodite vrijeme s tipkovnicom, proračunskom tablicom i hrpom stotina papira, vaši otporni konkurenti gledaju izvješća bez pogrešaka koja projiciraju prihod šest mjeseci. Dok čistite podatke, vaši otporni konkurenti uključuju izvješća iz više odjela i donose odluke. I dok čekate izvješća analitičara, IT-a ili dobavljača trećih strana, vaši otporni konkurenti imaju uvide koje mogu koristiti za donošenje pobjedničkih poslovnih odluka. 

Možete analizirati podatke, pokrenuti izvješća, isporučiti uvide i potaknuti pobjednička poslovna rješenja, ali to vam traje duže i više je ad-hoc nego operacionalizirano. Kada dođe do sljedeće krize, i dalje ćete biti zaglavljeni u reaktivnom načinu rada. 

LJUDI SU NAJJAČA KARIKA 

Kada prihodi padaju i svi rade na krpanju rupa kako bi održali tvrtku na površini, postoji jedan vitalni aspekt koji se često zaboravlja - ljudi. 

Ono što grafikoni u ranije spomenutoj studiji nije pokazao su svi ljudi i umovi koje gubite na putu. Druge studije govore o razlozima zbog kojih dobri zaposlenici odlaze, a među njima su bile stvari poput loše ravnoteže između poslovnog i privatnog života.

Tvrtke koje se bore da ostanu na površini teško će zadržati zaposlenike. Provođenje dodatnih sati u uredu kako bi se riješili problemi, uvijek rad sa zastarjelim alatima, nikada rad na projektima koji potiču kreativnost i rješavanje problema - to su problemi zbog kojih dobri zaposlenici pakiraju kofere i kreću dalje. 

Stvaranje otpornog lanca opskrbe više je od osiguravanja narudžbi i isporuke proizvoda kupcima. To znači osigurati da dobri zaposlenici, briljantni umovi koje ste teško regrutirali i zadržali, ostanu. 

  • prema LinkedInovom izvješću iz 2019. 94% zaposlenika kaže da bi ostali duže u tvrtki da je firma jednostavno uložila u pomaganje da nauče nešto više.
  • 52% Zaposlenika koji dobrovoljno odlaze kažu da je njihov menadžer ili organizacija mogla učiniti nešto kako bi ih spriječila da napuste svoj posao. 

Kada zaposlenici odu, koštaju tvrtke više od novca. S njima uzimaju iskustvo tvrtke, odnose s klijentima i inovacije. Ako odu tijekom nestabilnog vremena, mogu naštetiti imidžu tvrtke ili robnoj marki. Kada se sve to doda, prosječni trošak odlaska zaposlenika može se kretati od  1,5x do 2x njihove plaće.

Dobra vijest je da to možete popraviti. Ista stvar koja tvrtke čini bržima kao i obrada izvješća je ista stvar koja može natjerati zaposlenike da ostanu. Ako učinite bilo što je bolje nego ništa. 

  • Dajte im bolja sredstva za rad. Loša računala su spora i frustrirajuća, a koštaju samo malo manje od vrhunskih.
  • Dajte im osjećaj smisla i pripadnosti. Razgovarajte, komunicirajte vašu viziju, otkrijte planove za razvoj i budućnost. Možda i oni žele imati viši cilj od posla 8-16h.
  • Educirajte ih. Povećanje kompetencija, znanja i vještina podižu samopouzdanje i motivaciju i time moral zaposlenika.